开除过100个人,才叫做管理有境界 – 混沌大学(爱游戏)

开除过100个人,才叫做管理有境界 – 混沌大学(爱游戏)
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前阿里政委、创业酵母创始人CEO张丽俊在混沌大学讲《人力资源是CEO第一工程》这堂课时提到,行业内有一句老话,开过100个人的,才叫做管理有境界,开过十个人叫做管理入门。

很多人第一次听到这句话非常吃惊,为什么说开除100个人是管理是否有境界的体现?因为开除人是管理者建团队过程中非常重要的能力。当你的团队人数在不断增长的时候,不开除掉违背公司价值观的人,不开除掉“最有隐蔽性、做表面工作、每天加班到很晚但没结果”的“白兔”,对于组织的伤害是巨大的。

可以说,好的管理者,必须是一个严师。

当然,对下属严格要求,甚至开除掉都是很难的,即便有的员工做的过分,很多管理者也是迟迟下不了手,无法在规则与人情之间做出抉择。

什么情况下该开除员工?开除员工的依据是什么?开除前后管理者应该做些什么?

今天,前阿里巴巴B2B中供铁军总经理、创业酵母创始人俞朝翎来为我们解答。

在阿里,俞朝翎以德高望重著称,这位老阿里人,用13年的摸爬滚打,一步步从底层销售员跃升到执掌中供铁军团队帅印的主帅,被称为“阿里铁军”之父,领导过阿里巴巴全国超过6000人的销售团队。

俞朝翎对团队管理有非常深刻的理解,以下是他对“管理者开除人”这个话题的看法。

编辑| 李浩然费南茜(实习生)混沌大学商业研究团队

本文为混沌大学商业研究团队原创书摘

《干就对了:业绩增长九大关键》作者:俞朝翎

中信出版社2020年10月出版

阿里分为五种人

在阿里,我们有一张人才坐标图,横坐标是价值观,纵坐标是业绩。这个坐标图把员工分成五类。

第一类价值观好业绩也好,我们称之为“明星”,需要重点培养;

第二类价值观好业绩不好,我们称之为“白兔”;

第三类业绩好价值观不好,我们称之为“野狗”;

第四类价值观和业绩都还可以, 但不算很突出,我们称之为“金牛”;

第五类两个都不好,我们称之为“土狗”。

阿里人才坐标

明星的业绩好,价值观也好,是团队的标杆,也是团队潜在的接班人。我们要做的是让更多的人成为明星。

金牛正常来说是团队里的大多数人,所以也是最需要我们花时间的群体。我们要通过不断观察找到他们与明星的差距在哪,是在价值观的认知遵守上,还是在业绩的产出上。

如果是价值观问题,我们就需要通过一次次Review、价值观案例会和日常沟通让员工更清晰地认识价值观,明白价值观的意义以及现在哪些做得还不够好。

如果是业绩方面的差距,那就加强技能方面的培训,比如每周的培训、明星员工的分享都是不错的方法。

“土狗”跟“野狗”是必须开除的。“土狗”很容易理解,业绩不好、价值观也不好,自然应尽快开除。但“野狗”的业绩好还要开除吗?

答案是肯定的。因为他做业务时会违反价值观,破坏公司的软实力(品牌形象、公司文化氛围等)。

这里我分享两个例子。

在阿里中供铁军,我们规定销售每天要将拜访记录录入CRM,以便能预测销售业绩,但执行的时候我们发现根据销售的CRM记录,预测的销售结果跟实际会有很大差别,且一直都找不到原因。直到有一天,我们在检查中发现一位销售记录里有八家客户,但实际只拜访了一家。这一下,我们就明白了,原来存在虚假拜访的情况。

虚假拜访,也就是伪造CRM中的拜访或回访记录,把未上门拜访或回访记录为上门拜访或回访,或录入的拜访或回访内容与实际不符。

当知道了原因后,我们就开始探讨如何处理,这在当时是有所争论的。一部分管理者认为这些事情还不至于大动干戈,做一些小惩罚就行,另一部分人认为必须严肃处理。

经过一番激烈的争论之后,我们最终决定“凡虚假拜访者必须开除”。

从人性上看,虚假拜访是一个普遍情况。很多销售在意识里并不认为这是大错,为了应付主管检查就草草了事。但从结果上,中供数千名销售,就算只有一小部分人伪造,那每天也有上千条虚假记录,对我们的工作来说会是巨大的挑战。

从价值观上来看,如果连这么小的动作都不能做到诚信,那在更大的利益面前岂不是会更容易背离价值观吗?小错不纠正,大错就会痛。所以我们最后达成一致,虚假拜访者必须开除,并且起草了相关文件下发到各区。在落实的过程中,我们做出了大量处韦德电竞_最新官网罚,前后共开除了几百人。

从此,虚假拜访得到极大改善。在这个过程中,不仅我们的业绩预测更加准确了,而且大家对于“诚信”这条价值观有了更深刻的理解。

还有一个例子,记得2002年底,公司刚开始赚钱,有两个员工的业绩超过阿里整个销售团队的60%。后来经查实,这两个人是通过给客户回扣拿下的订单。当时如果开除他们,公司当年就没利润,但不开除他们,阿里规定的高压线“不能给客户回扣”就成了一句空话。其他同事看到了也会有样学样,长此以往,中供的价值观必然随之崩塌,整个公司也将不复存在。

最后,当年穷得叮当响的阿里,毅然决然开除了这两人。

可以看出,“土狗”和“野狗”或对外欺瞒客户,夸大产品功效,这无论对客户的利益还是公司声誉,都会造成极大伤害;或者对内不注重团队合作,甚至还会做出恶意抢单等行为,就会造成公司内部的管理混乱,导致团队不和谐。

如果不及时制止,其他员工看到了他这种做法也会跟风模仿,久而久之整个公司的价值观也就形同虚设。对于“野狗”,他的业绩越好、在公司和客户端的影响越大,越容易对公司造成伤害,所以一定要尽快将其开除。

管理要有高压线

“土狗”和“野狗”的最大问题都在于无视公司的价值观,而将其开除是因为他们触碰了公司的高压线,也就是那些会对公司运营产生巨大负面影响,被公司明令禁止的、一经发现会立马开除的行为。

这背后,是刚性的高压线与柔性的价值观的高度结合,因为没有高压线的价值观就是一盘散沙,形不成有效的约束力,风一吹就没了。没有价值观的高压线是一根钢筋,看似强硬,实际上并不能承载高楼的建设,只有将两者结合在一起,形成钢筋混凝土,才能真正支撑组织的建设。

国无法不立,家无规不兴,而公司里面也要有相应的规章制度才能保障计划的准确执行。管理要有高压线,才让员工知道不能做什么。

春秋时期著名的军事家孙武,也就是我们常说的孙子,来到吴国后,吴王阖闾为了考验他,就从后宫之中传召了180名宫女前往演兵场,交由孙武排兵演练。孙武把她们分为两支队伍,任命吴王最宠爱的两名妃子为队长。

孙武对她们说:“我说‘前’,你们就看前方,说‘左’就看左边,说‘右’就看右边。”他再三重申这个命令,然后又命令人准备了处罚的刑具——斧头。

孙武喊:“右!”宫女们你看我,我看你,觉得好玩儿,根本就不服从孙武的命令。孙武说:“是我解释得不够明白,命令得不到执行,是指挥官的责任。”

就把之前的命令又详细说了一遍。当他再次发出“左”的命令时,宫女们还是笑着不动,吴王也觉得好笑。

这次孙武不再自责,他说:“解释、交代得不清楚是将官的责任,交代清楚而不服从命令就是队长和士兵的过错。”于是命令手下把队长推出去砍头。

吴王吓得大叫:“等等,她们是我的爱妃,将军用兵的才能,我很明白,请不要杀她们。”孙武回答:“将在外,君命有所不受。”他坚决把吴王的两名宠妃砍了头,同时任命另外两位宫女做队长。

大家看到此人连吴王最宠爱的妃子都敢杀,无不心下骇然,训练时全神贯注,生怕有所疏漏而被斩首。这一次再击鼓,众人前后左右相当整齐,跪下站起也丝毫不乱,规矩得可以用绳墨测韦德真人_最新官网量,而且没有一个敢出声的。吴王也不得不佩服孙武的才能。这个故事讲的就是高压线。

在阿里,触碰了高压线就是直接开除,没有任何情面可言。作为管理者,虽有菩萨心肠,但也要有雷霆手段。只有这样,才能保证组织的长治久安,不偏离轨道。

有句话叫作“十亿企业靠销售,百亿企业靠产品,千亿企业靠文化”。讲的就是企业发展到不同阶段,需要不同的竞争优势。到了最高境界,比拼的就是文化了。

文化、价值观对于阿里的重要性就不再赘述。

而阿里的文化之所以能够很好地落实,并推动组织长远发展,很重要的就是高压线的存在。

阿里高压线制度的存在不是为了惩罚,而是为了组织员工的成长,是要告诉大家哪些是不可为的。事实上,正因为阿里真的关注这支团队的成长,真的关心员工的成长,才会狠下心动这个刀子。

在中供,当时我们有6条触碰就要开除的高压线:

不能欺骗客户

不能夸大产品效果

不能给客户回扣

不能垫款

不能考试作弊

不能虚假拜访。

可以说,没有高压线,就不可能有令行禁止的阿里铁军。

怎样制定高压线?

那么如何制定高压线呢?

发现并界定问题 首先,在管理过程中发现一些对组织造成负面影响的问题。有些问题的影响是显性的,比如挪用公款;有的是隐性的,比如欺瞒客户,虽然现在不会有大问题,但长期放任,终究会酿成大错。当我们发现这些问题后,就要思考这些会对公司造成什么危害。

判断是否具有普遍性 也就是这个问题是不是普遍事件,会不会有其他人也会触犯,如果其他人很可能会犯,我们就要重点对待,必须制定对应的制度。

草拟规定 确定是普遍性问题之后,我们要起草相应的规定,写明如果出现这种问题应怎么处理,是直接开除,还是有缓和的余地。

集体讨论 召集相关人员讨论这个规定的合理性。相关人员包括公司高管、事件高频发生部门或层级的管理者、HR部门、法务部门等,从不同维度看这个规定是否合理。

初步尝试 当集体讨论输出成文的制度后,要确定制度投放的范围,是全员都如此,还是只针对某些部门。

监督改正当制度实施后,我们还要监督这个制度的实施,看看实施效果怎么样,有没有需要修改迭代的地方。

这就是高压线的形成流程。

这里需要注意的是,高压线不能太多,太多的话不仅员工记不住,而且管理者的工作量也会很大。

要想学阿里的文化,只学价值观是不行的,管理地图上所有的东西都是一脉相承、不可分割的。高压线的存在是为了员工的长期成长,所以关键是我们要在日常的管理中避免大家触碰高压线,而非触碰了再执行。

关于如何避免,在阿里巴巴我们倡导三个著名的理论,现在分享给大家。

破窗理论 有人做过一个实验,找到一个有很多窗户的大楼,并打破其中的一扇窗户,结果没过多久整个大楼的窗户都被砸了。这个故事告诉我们的就是要警惕任何细小的错误,不然小错误不改,很多大错也就来了。在中供,我们要求管理者不能对任何小错放任不管,看到破窗立马补上,该处罚的就处罚,细小的违规管理好了,大的错误就不会韦德app_最新官网触犯。

蟑螂理论 意思是当看到一只蟑螂时,要意识到这只蟑螂背后可能有一窝蟑螂,真实情况可能比表面所见严重得多。在管理上,有些东西是要追根究底的,不能只看表面,要看后面的源头是不是有更重大的问题。如果触碰了高压线,不是开除一个人的问题,也许要开除一群人,虽然这样做对组织而言是一种伤筋动骨的伤害。

远离灰色地带 现实中,很多员工其实是在灰色地带活动的,也就是想通过钻制度的空子,对价值观进行一些“个性化”的解释,从而规避后果。所以管理者在日常工作中就要进行培训,要举很多案例进行教育。而且只有培训还不够,在日常工作中要经常提醒,制度制定出来之后,不是员工可以随意解释的,让他们无法钻制度的空子。要让大家知道最好远离高压线,不要在刀尖上跳舞。

我的上级李琪有一句很经典的话,当时有人在问,什么叫收贿受贿,李琪就说:“收贿受贿20元也好,2000元也好,20000元也好,只要是你感觉拿了别人的东西就要给人家办事,就不行。”意思就是远离高压线,远离灰色地带,别老到灰色地带占点小便宜,因为你一不小心就会出事。身为管理者,我们应该怎么向员工灌输正向的理念呢?

1、每周将那些不好的案例,将那些做得不够好的,但还没有触碰高压线的案例告诉员工。这些东西一定要多讲,只有多讲了,大家才知道在这个过程当中哪些事该做,哪些事不该做。这就是预防,叫作敲山震虎。

2、树立标杆。在遇到利益冲突的状况下,依然能够坚守企业价值观的案例要经常讲,周周讲,月月讲,这些人就是标杆。其实每个人都有心魔,哪怕平常积极向上的人,在面临巨大利益的刹那也会产生贪念,贪念一上头就想走歪路,通过触碰高压线的方式获得巨大利益,这个就是我们所说的心魔。作为管理者很重要的工作就是在日常过程中多讲反面案例,同时也要树立正面标杆,传导一种理念,即眼前这个巨大的利益是一时的,比起在公司未来几十年的所得,这些眼前的利益都不值一提。这样就能训练出员工的肌肉反应,在面对巨大诱惑时的第一反应是拒绝,而不是想走歪路。

“白兔”也是让管理者头疼的一群人

说完了“明星”“金牛”“土狗”“野狗”,那“白兔”应该怎么处理呢?

白兔的价值观好,业绩不行,最普遍的情况也就是常说的“没有功劳, 也有苦劳”,高发于团队的老员工,这也是让很多管理者比较头疼的一群人。

开除不行,因为他们也许曾经为公司立下了很多功劳,也许是公司的老员工,在公司的时间比管理者还长。但不开除好像也不行,因为他们的业绩不行,不仅耗费公司资源,还拖累整个团队的业绩。

该如何处理白兔呢?这里要引入两个心法。

分手不是唯一的结果 在很多管理者的潜意识里,说到处理,第一反应就是开除。其实管理是灰度艺术,分手不是唯一的结果。在留与舍之间有很多的尺度是可以拿捏的。员工犯了错误,我们有很多渐进式的处理方法可以使用。

比如他今天迟到了或者业务没达标,我们可以先做一个小惩罚,罚他100元,罚他做俯卧撑,做检讨。如果再犯,我们就根据公司制度加倍惩罚,比如罚500元,做更多的俯卧撑。

痛才能改 处罚韦德_韦德app_韦德官网的方式有很多种,但处罚有一个原则就是一定要让人痛,痛了才会改。每个人心里对痛的定义与接受程度都不同,比如扣除奖金,一般人可能会心痛,但是有的员工收入很高、家庭条件好或者就想拿到底薪,并不太在乎奖金,所以他不会痛。

你就要洞察他的内心,找到让他痛的地方,比如脸皮薄,那就可以罚他当众表演节目。比如平常大大咧咧的员工,就可以罚他打扫公司卫生或者做一些细活。对于不爱看书的员工,就挑一本书让他看,看完了还要在周会上进行分享。

总之,方式上可以花样百出,但总原则就是要让他心里痛,这样就能起到相应的作用。这一点对于现在越来越爱玩儿的年轻人十分有用。

当团队中出现白兔的时候可以按照以下步骤进行处理。

思考一下这位员工的价值观是否真的好,大家想一想,他的业绩不好,但价值观真的好吗?在阿里,我们提倡“为结果韦德娱乐_官方最新版付酬,为过程鼓掌”,但也会提倡“没有结果的过程是垃圾”。也就是说,他持续业绩不好,自己又不改进,价值观真的好吗?我们在价值观里提倡“敬业、激情”,如果一个人既敬业,对待工作一丝不苟,又富有激情,愿意付出时间和精力,那么这样的一个人的业绩可能差吗?

所以当一个人业绩持续不好,但价值观又好的时候,我们就要看看我们的价值观设置是不是有问题,因为价值观的一个重要作用就是通过保障过程获取最终结果。

处理不等于开除,我们可以给他做绩效改进,帮他提升技能和心态。如果再不改,就要根据他的性格进行“痛的处罚”。

如果还不改,就一定要“痛下杀手”。有些管理者到这时就会心软,下不去手,觉得还可以给他机会,但其实不应该这样做。

因为你给他机会,谁给你机会?对这个人下不去手,团队里其他人看到了也会有样学样,不好好工作,他们心想:“做得不好没关系,反正老板也不会开除我。”这样整个团队的业绩就会下降,背锅的还是你。

怎么开除?

大家要记得“一日夫妻百日恩”“买卖不成仁义在”。

要学会正确分手,人离职后会说公司的坏话,很多都是公司在开除的时候手法不当造成的。这两年相继爆出的某些巨头在跟员工说分手时,因处理不当产生的负面新闻足以说明这一点。

怎么正确处理呢?我们有个步骤叫“法理情”与“情理法”,即在做决定的时候要“法理情”,实际操作过程中要“情理法”。

我们在处理员工的时候,要先从有没有违背公司制度的角度衡量,再从道理、情感的角度判断处罚合不合情理。

但在处罚谈话的时候就要“情理法”。先讲双方之间的感情,员工和公司的感情,肯定员工对公司的贡献与付出。

“今天你做的事情是跟公司的价值观相违背的。不按公司的制度处理的话,别人这么做的时候,要不要处理?当大家都这么做的时候,我们的价值观还要不要?”

最后再针对制度做相应的处罚,这样员工会容易接受。我们在做事情的时候大多数冲突源于情绪,员工会有很多不理解和委屈。所以在这个过程中更多的是换位思考,要理解他的情绪。同时告诉他,我们是一家公司,有一些事情可为,有一些事情不可为,这样员工就比较能接受了。

谈完话并不是结束,我们还要迅速“消毒”,因为人在离职的时候是有情绪的,情绪是会传染的。所以在解雇时要快,半小时之内把所有流程走完,把这个人送出公司,降低负面波及程度(因为事先我们做了绩效改进方案,在方案里对处理进行了约定,通常是两次改进还达不到要求,就要开除,所以这个时候开除是符合劳动法的。大多数因开除引发的劳动纠纷是因为没有做绩效改进,突然开除员工造成的。当然,开除与解雇不同,解雇是因为公司业务发生变动,当前不需要这个人,所以进行解雇,会按照法律规定走流程及做出相应赔偿)。

然后对团队进行“消毒”:“很遗憾,某某同学离开了我们的团队,他的许多方面表现得很好,跟我们相处得也很好,但能力业绩方面与我们不匹配。为了双方更好地发展,只能做出这个决定。”之后友好话别,虽然半小时把人送出去了,但跟他说好:“今晚送别宴,吃个饭,唱唱歌。”然后团队一起送别他,祝福他。

半小时就处理好了,看起来很冷血,但还是有温度的。

其一,前期就做过相应的改进,大家对今天这个结果不会觉得很意外,只能将其“绳之以法”。

其二,和他进行“情理法”的谈话。

其三,和他友好话别,大家一起送别。那时,我们齐唱《何日君再来》,即今天不合适,不代表未来几年不合适,公司大门永远向你敞开,你觉得自己适合了再回来,再面试。

当然,如果员工是因为违反价值观而被开除,我们是不会安排离别宴的,也不会欢迎再回来。

管理者不能贴标签

管理是一件很有感情色彩的工作,在过程中我们会因员工的不断成长而感到高兴,也会因员工犯错而生气,但员工难免会犯错误。比如不按时写周报、日报,比如业绩不达标,或者违反价值观等。所以当员工犯错误的时候,管理者的处理很重要。

首先,作为管理者要有一个心态——员工犯错再正常不过,毕竟每个人的工作能力、工作习惯都不同。所以当团队成员犯错的时候,我们不能反应得太过激烈,不分析原因,就直接发脾气,甚至开除人。

眼睛也会欺骗人,我们看到的未必是事实的真相,也许只是我们的主观看法。比如因为员工的工作习惯跟我们的习惯不一样,我们心里就会不舒服,就会觉得这个人有问题。也许是因为有些事情我们不知道,才认为员工犯了错。所以如果不加分析,没有追溯事实真相就贸然发火,就会错怪员工,挫伤员工的积极性。

这里稍微延伸一下,讲一个心理学上的名词——贴标签。在职场中,管理者往往会根据自己的臆断,自以为是地给员工贴上一个或者几个标签,比如“年少轻狂”“好吃懒做”,并把这些标签通过自己的人脉传播给其他员工。

久而久之,每一位员工都成了“行走的标签”。一旦我们给员工贴了标签,其实就给我们自己内心下了套子,以后员工做的很多事情,我们都会在内心进行归类,将它放大,影响我们的客观判断,让我们觉得这个人越来越不靠谱。比如有一位员工穿衣很时尚,有些非主流的打扮,就给他贴了“年少轻狂”的标签,以后无论是开会发言,还是日常做了一些我们不理解的行为,我们都会直接透过“年少轻狂”的标签看他,会觉得“自己的判断真对,这个人就是年少轻狂,我们要采取行动”。

这是不可取的。管理是要发现每个人的优点,进行放大,而不是贴标签。错误的标签会让我们做出很多错误判断。

当我们觉得员工犯错的时候,不能急于批评,因为大多数批评都解决不了问题。正确的步骤是判断这些错误会产生什么影响,然后再做处理。今天我们讲的就是,从业绩和价值观两个维度去判断,即当员工出现的问题不符合我们价值观,或者影响业绩时,才需要我们处理。

你开除过人吗?你被开除过吗?为什么?

被马云称为阿里巴巴的“定海神针”的俞朝翎在这本书中系统复盘了他的心法——业绩增长九大关键。

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